Imagina que una empresa tiene un objetivo general de mejorar la satisfacción del cliente, pero no implementa la metodología OKR.
El CEO comunica este objetivo a los directores de departamento, quienes a su vez lo transmiten a los gerentes de equipo y finalmente a los empleados de primera línea.
Sin una estructura clara como la proporcionada por OKR, la interpretación de lo que significa «mejorar la satisfacción del cliente» puede variar significativamente en cada nivel de la organización.
Por ejemplo:
Los directores de departamento pueden enfocarse en aumentar las ventas como medida de satisfacción del cliente.
Los gerentes de equipo pueden centrarse en resolver quejas de manera reactiva.
Los empleados de primera línea pueden interpretarlo como ser amables y sonreír más a los clientes.
El resultado final puede ser una falta de alineación y cohesión en los esfuerzos para mejorar la satisfacción del cliente, ya que cada nivel de la organización tiene una comprensión diferente del objetivo.
En contraste, si la empresa utiliza la metodología OKR, el objetivo de mejorar la satisfacción del cliente se desglosaría en resultados clave específicos y medibles.
Por ejemplo:
Aumentar la calificación promedio de satisfacción del cliente en las encuestas en línea en un 15%.
Reducir el tiempo de respuesta a las quejas de los clientes en un 30%.
Implementar al menos tres nuevas iniciativas para mejorar la experiencia del cliente cada trimestre.
Con resultados clave claros y medibles, todos los niveles de la organización tienen una comprensión común de lo que significa «mejorar la satisfacción del cliente» y cómo se medirá el éxito.
Esto evita malentendidos y asegura que todos los esfuerzos estén alineados para lograr el objetivo final de manera efectiva.
por Micky Riquelme